Consultancy
Anno 2021.

Drie leidende ontwikkelingen binnen het consultancyvak.

Voor: leidinggevenden, teammanagers en consultants
Leestijd: ~20 minuten

In april van 2019 deelden we onze kijk op het consultancyvak. In 2020 zijn we een aantal ervaringen en inzichten rijker geworden blikken door naar volgend jaar. We delen graag onze ideeën over de ontwikkelingen die wij zien in het consultancyvak.

Uiteraard, het is moeilijk om te spreken over ‘hét consultancyvak’ en de ene situatie is de andere niet. Er zijn echter ontwikkelingen die kansen bieden voor iedereen. Kansen om als consultant écht iets te betekenen voor de organisatie waar je voor werkt. Om ook meer te zijn dan ‘een externe kracht’ of ‘die zzp-er’. En kansen voor opdrachtgevers en teammanagers, om meer te halen uit de experts die je inhuurt.

Drie ontwikkelingen die wij zien voor 2021:

  1. Stimuleer onderling helpen en formuleer leerdoelen.
  2. Goed opdrachtgeverschap betekent deels loslaten.
  3. Consultants de basis laten zijn voor sociale innovatie.

“Analyseer goed wie er voor je werkt.”

Etienne Kreutzer

‘Werkzekerheid zit in skills, niet in het contract’ kopt het FD. Het Platform Toekomst van Arbeid en de stichting Goldschmeding Foundation worden aangehaald. De boodschap is helder: bescherm de medewerkers en niet de banen. Maar hoe je dat doet? Door een leven lang ontwikkelen te stimuleren.

Om de drie kansen die hierboven genoemd zijn te benutten, moet er eerst voldaan worden aan een belangrijke voorwaarde: je moet weten wie er nu voor je werken. Dan bedoelen we weten welke vaardigheden, kennis en karakters er aanwezig zijn in jouw organisatie (hierna: ‘competenties’ als overkoepelende term). Je moet weten wat medewerkers kunnen en wat ze willen ontwikkelen. 

Een spannende gedachte, ‘weten wat je medewerkers willen ontwikkelen’. Voor opdrachtgevers, omdat het natuurlijk wel prettig is als de gewenste ontwikkeling een beetje aansluit bij ambities en mogelijkheden binnen de organisatie. Maar ook voor tijdelijke  consultants, want als medewerkers de competenties leren die nog ontbreken in de organisatie, waar zijn consultants dan nog voor nodig?

Belangrijk om voor ogen te houden is dat niet elke competentie zich even makkelijk laat ontwikkelen. Ter illustratie: zie dit overzicht dat Stendig-advies hanteert. De reden dat wij inzicht geven in (de ontwikkelbaarheid van) competenties is omdat veel modellen werken met een basis en labels die niet deugen. Focus op gedragingen, waarvan je kunt stellen dat deze je makkelijk of moeilijk afgaan van nature. Het is dus ook veel effectiever te focussen op een gewenste verandering en daar de consultant een rol in laten spelen. Iets wat al richting geeft aan de juiste opdracht beschrijven, en aan de wijze waarop collega’s en consultants elkaar kunnen helpen. 

1. Stimuleer onderling helpen en formuleer leerdoelen.

Bij Stendig-advies geloven we er heilig in dat alles in een organisatie aanwezig is om te veranderen. Want wat aanwezig is, zijn mensen en al hun competenties én het vermogen van deze mensen om te leren. Zaak is om een omgeving te creëren waarin mensen op natuurlijke wijze hun competenties gaan inzetten. Daarvoor hebben medewerkers elkaar nodig. 

Het is geen onwil dat collega’s elkaar soms niet helpen of niet weten te vinden. Het is de dagelijkse gang van zaken, bestaande uit gewoontes en bijbehorende routines, die niet altijd stimuleert om er meer uit te halen dan dat er in zit. Het gaat goed zoals het gaat. De prikkel om meer te zijn of worden dan ‘goed’ ontbreekt.

Hoe stimuleer je dat collega's elkaar gaan helpen?

Een belangrijk antwoord op deze vraag is dat het kenbaar moet worden als iemand helpt en iemand geholpen wordt. Het kan een klein iets zijn, misschien wel te klein om iemand echt een podium voor te geven zo gezegd; het deed er echter wel toe. We weten uit onderzoek dat iets goeds doen voor een ander een zeer positief effect heeft op ons eigen (werk)geluk én dat dit grote sociale voordelen heeft. Zie jij iemand een ander helpen, doet dat iets met jou. Jij wordt er blijer van en de kans dat jij iemand gaat helpen wordt groter. Een belangrijke stap als het gaat om de cultuur aanpakken. 

Een ander belangrijk punt om te realiseren is dat ‘elkaar helpen’ niet betekent dat het nu slecht moet gaan. Elkaar helpen kan zich gemakkelijk uiten in de vorm van leerdoelen. “Laten we samen eens drie manieren bedenken om product x sneller bij doelgroep y te krijgen.” “Wat als we vijf manieren bedenken waarop we de praatjes bij de koffieautomaat nog gezelliger maken?” Dit zijn geen prestatiedoelen (“voor eind van het jaar 10% meer omzet”). Leerdoelen zijn motiverender en socialer dan prestatiedoelen en uitermate geschikt om samen op te pakken.

Een externe consultant kan dit goed faciliteren. Hij of zij kijkt naar de gewoontes en dan met name die momenten waarop iemand geholpen wordt. Wanneer en bij wie komt dit voor? Dit kan de consultant uitvergroten. Door dit moment van helpen kenbaar te maken en te laten inspireren én door dit moment in termen van gewoontes uit een te zetten en ervoor te zorgen dat deze routine zich vaker voor gaat doen. De neutrale blik van de consultant kan dit soort bijzondere moment herkennen en benutten, waar een collega wellicht het moment voorbij laat gaan.

Hoe pak je een gewoonte aan?

Een gewoonte bestaat uit drie dingen: een prikkel, de routine en de beloning. Wil je iets veranderen aan hoe mensen met elkaar omgaan, dus aan een belangrijk element van cultuur en communicatie, dan is het zaak om te kijken naar hoe mensen (standaard) met elkaar omgaan. Een consultant kan de ‘neutrale’ blik verschaffen die hiervoor nodig is. 

Heb je zicht op de huidige gang van zaken en wil je iets veranderen, focus dan op de routine. De prikkels ga je niet veranderen. Dat heeft een aantal praktische redenen, niet in de minste plaats omdat prikkels in de vorm komen van het werk dat uitgevoerd moet worden (een bestelling die binnenkomt) of de sociale contacten die bij werk horen (collega’s die praatje komen maken). Daar kun en wil je niks aan veranderen. De beloning wil je ook niet aanpakken. Denk bij ‘beloning’ in dit kader aan waardering, aandacht en goedkeuring. Sociaal ingegeven signalen dat je gehandeld hebt in lijn met de verwachtingen van je team en organisatie. Daar wil je als mens niet van afwijken. 

Kortom, focus je op de routine. Dus op dat gedrag dat iemand vertoont in reactie op de prikkel. Breng de huidige gewoonte en bijbehorende prikkels in beeld en bespreek alternatieven. En geef dezelfde beloning in reactie op het nieuwe gedrag.

“Benut de kracht van de externe consultant.”

Wesley van Pinxteren

Op het moment – Augustus 2020 – wordt er veel bezuinigd door de corona-crisis en onzekere economische toekomst. Tijdelijke contracten worden niet verlengd of externe consultants krijgen geen vervolgopdracht. De organisatie draait door op een kern aan vaste contracten. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop je medewerkers leren en ontwikkelen. 

Juist tijdelijke krachten of externe consultants zorgen binnen teams voor frisse input. Ze zijn nog niet ‘bezwaard’ door de geldende organisatiecultuur, weten -in het geval van consultants- hoe het er elders aan toe gaat, en zijn in staat om competenties in te brengen die aanvullen op die van een vaste groep medewerkers. Maar krijgen ze voldoende ruimte binnen een opdracht? En komen die aanvullende competenties tot uiting?

2. Goed opdrachtgeverschap betekent deels loslaten.

Dat een consultant inhuren als aanvulling op je team handig is, is geen nieuw inzicht. Wat wél te weinig gebeurt in de praktijk, is dat de consultant optreedt als leermeester. De consultant wordt vaak projectmatig ingezet en is daardoor minimaal flexibel inzetbaar. Dit terwijl externe consultants vaak tot de meest wendbare krachten van een organisatie behoren. Vooral in een snel veranderend speelveld (kijk niet verder dan de huidige corona-crisis) kunnen externe consultants snel hun dienstverlening aanpassen. 

Dit gebrek aan leermeesterschap is jammer. In onze ervaring zit de grootste meerwaarde die je hebt als consultant in de kleine dingen die je gaandeweg een klus tegenkomt. Denk aan individueel contact met de vaste collega’s. Met hen sparren over waar zij in de praktijk mee bezig zijn, en hoe dat beter zou kunnen, is enorm waardevol. Het borgt de kennis die je als consultant inbrengt en legt het handelingsperspectief bij de vaste krachten. Zeker in een tijd waarin onze tijd op kantoor – en de koffie-automaat praatjes- zich laten beperken, is het goed om ruimte te laten voor interpersoonlijk contact en wat dit contact normaal oplevert niet verloren te laten gaan.

Hoe formuleer je een goede opdracht?

Een goed geformuleerde opdracht houdt rekening met leermeesterschap. Binnen de kaders van een opdracht is het raadzaam zo’n 20-25% van de inzetbare tijd te reserveren voor één-op-één gesprekken tussen de consultant en (nog nader te bepalen) vaste collega’s. Niet om alleen maar over koetjes en kalfjes te praten; wel om het werkproces te bespreken. Waar loopt men in de praktijk tegenaan? Waar liggen behoeften? Wat kan de vaste kracht zelf en wat niet? Dat geeft een beeld van de gang van zaken en de cultuur en dat is iets dat je eigenlijk wil weten (of zou moeten willen weten). 

Neem in de opdrachtformulering mee dat de consultant rapporteert over de hoofdlijnen uit deze gesprekken. Ben je zelf de consultant in dit voorbeeld, dan geeft deze 20-25% de mogelijkheid om écht bezig te zijn met het bedrijf dat je inhuurt, de mensen, de cultuur en de spelende issues. Wees waakzaam voor mogelijke kansen en vernieuwingen, en zet je kennis van de markt en andere organisaties gericht in.

Tot slot: kijk als opdrachtgever bij de formulering van een opdracht niet alleen naar wát een consultant moet bereiken. Het is verstandig om verder te gaan dan een SMART-formulering van een aantal doelen.

Bespreek waar de consultant zelf sterk in denkt te zijn. Welke competenties ziet hij/zij als persoonlijke kracht? En hoe past dat in het plaatje? Laat de consultant deze competenties gebruiken om in die 20-25% van de tijd het werk te ondersteunen. Hier zit het grootste rendement verscholen.

Wat levert dit op?

Een goed geformuleerde opdracht levert drie dingen op.

  • Vertrouwen: er ontstaat meer wederzijds contact en begrip tussen de consultant en vaste collega’s. De consultant wordt niet gezien als ‘die externe kracht die dit jaar het strategisch beleidskader aftikt’, maar als onderdeel van de groep. Men leert sneller van elkaar en weet de consultant eerder te vinden bij vragen. Zonder uit het oog te verliezen dat de consultant wel is wat hij of zij is, namelijk een consultant. 
  • Vooruitgang: naast vertrouwen kan een consultant ook bijdragen aan vernieuwing. Een (externe) consultant kijkt vaak anders naar een probleem dat een groep collega’s die al jaren samenwerkt. Een frisse blik zorgt nieuw besef van kansen en mogelijkheden.
  • Een spiegel: de consultant is in de 20-25% van zijn tijd vrij zelf richting te bepalen. Wat hij of zij uiteindelijk gaat doen, zegt veel over wat er speelt in de organisatie. Komen er veel vragen over communicatie? Heeft men moeite met benaderen van managers of leidinggevenden? Of zit iedereen op zijn eigen eilandje? De antwoorden leren je waar het komende jaar meer aandacht naar toe mag.

“Met twee benen in de maatschappij staan is cruciaal in crisistijden.”

 

Sociaal innovatievermogen wordt steeds belangrijker. Als succesvolle organisatie ben je niet alleen dozen van A naar B aan het verschuiven; je staat midden in de maatschappij. Je hebt daarom aandacht voor het welzijn van je medewerkers, geeft mensen de ruimte en kijkt naar kansen in de maatschappij. 

Zeker in economisch onzekere tijden is maatschappelijke relevantie voor je dienst of product cruciaal. Niet blijven hangen bij de gedachte dat klanten toch wel komen, maar kijken waar je relevantie vindt en van meerwaarde kan zijn.

Externe consultants kunnen voor je organisatie een drijvende kracht zijn op het gebied van sociale innovatie. 

3. Consultants de basis laten zijn voor sociale innovatie.

Ongeacht je specifieke opdracht kun je als consultant – wellicht vaker dan je denkt – richting geven aan de vaste krachten in een organisatie en stappen zetten die een vaste medewerker niet snel zet. Plaats plannen of ideeën bijvoorbeeld eens in een ander licht. Medewerkers met goede ideeën zien deze vaak (in eerste instantie) alleen in de context van hun eigen takenpakket. Durf als consultant de denkoefening te doen om dit idee eens in een andere setting te plaatsen. Kijk samen hoe het idee daar werkt of waar je tegenaan loopt. 

Voorbeeld: Een vaste teammanager wil zijn team meer duurzaam ‘groen’ gedrag laten vertonen op de werkvloer. De manager heeft goede ideeën, maar krijgt hier vanuit de bedrijfsleiding geen tijd en geld voor. Jij kent als consultant de markt en suggereert dat een groen imago ook sterk kan bijdragen aan de arbeidsmarkt-communicatie van de organisatie. Je betrekt de afdelingen inkoop en communicatie. Door deze brug te slaan is het plan niet alleen relevant voor de interne medewerkers, maar is het ook een inkoopstrategie voor het aantrekken van nieuw talent. Je verbindende rol zorgt voor draagvlak, energie en budget.

Kijk van buiten naar binnen

Benut je taakoverstijgende rol niet alleen op het gebied van het leggen van interne verbanden. Wees ook een brug tussen organisatie en maatschappij. Daag medewerkers uit een idee of plan te zien in termen van maatschappelijke behoeften. Hoe dit werkt, zagen we in de eerste maanden van de Corona-crisis. Flexibele organisaties veerde mee op behoeften: bierproducenten zetten hun alcohol om in handgel, hotels verhuurde hun kamers als werkplekken (fijn voor werkende mensen met kinderen thuis) en toegewezen festivalcampings werden vakantiebestemmingen in eigen land. 

Deze brug naar de maatschappij wordt belangrijker in een landschap waarin we allemaal (deels) thuiswerken. Het kantoor is de plek waar mensen samenkomen en praten over dat wat zij zien als meerwaarde voor de maatschappij. Werken we meer thuis, dan gaat men over het algemeen meer taakgericht om met werk.

Als consultant ben je uiteraard niet in je eentje bepalend voor alle goede ideeën binnen een organisatie, je bent wel een wig tussen de deur voor vernieuwing. Jij bent de persoon die verder kan kijken dan de bestaande organisatiecultuur, die afstand kan nemen en kritisch kan kijken. Benut dat.

Samengevat.

In 2019 tekenden we al een markt die meer en meer verdeeld aan het raken was: naast de bekende consultancybedrijven kwamen er meer kleine organisaties, ZZP-ers en inhoudelijk experts die zichzelf als ‘vrije’ consultant in de markt zetten.

Twee jaar later zien we dat die ontwikkeling standhoudt, en dat er bovendien aan de opdrachtgeverskant nog vaak traditioneel over consultancy en flexibele krachten gedacht wordt. Onzekere tijden versterken deze traditionele kijk op consultancy. Thuiswerken is daarnaast niet bevorderlijk voor vernieuwend denken binnen de organisatie.

Onze oproep voor 2021 is daarmee helder en dringend: ‘Benut de consultant optimaal’. De manier waarop je als organisatie met externe kennis en kunde omgaat is tekenend voor je ontwikkeling. Met alle turbulentie van 2020 is het makkelijk te vertrouwen op je vaste krachten, maar niet minder belangrijk om vast te houden aan ingehuurde expertise. Zet je consultants neer als leermeesters, als verbinders en als schakel tussen je organisatie en de snel veranderende buitenwereld. Leer van ze, leer met ze en leer ze gericht in te zetten.