Artikel
Kader het in en laat het los.
Wesley van Pinxteren
1 mei 2019
Marco baalt. Hij kan niet deelnemen aan de training van vanmiddag over het DNA van Toffeprojecten BV., het bedrijf waar hij nota bene al 16 jaar werkt. Niet omdat hij dat zelf niet wil of kan, maar omdat de training al vol zit. “Typisch Toffeprojecten”, denkt Marco: “Ik heb helemaal geen uitnodiging gekregen”. Hij had nog aan zijn manager Sabine gevraagd wat de bedoeling was van de training. “Toffeprojecten heeft veel nieuwe medewerkers gekregen het afgelopen jaar; we willen dat iedereen meer met trots gaat communiceren over de dingen die we doen, dat is goed voor onze marktpositie.”, ratelde Sabine er ingestudeerd uit. Marco vroeg zich af waarom..dat deed hij toch altijd al? Bovendien had hij best goede ideeën voor tijdens de training. Sabine stelt hem gerust en zegt dat hij later nog alle kans krijgt om ideeën te delen.
De week erop krijgt Marco een mail. Het is een enthousiast verslag van de training waar hij niet bij was. Het verslag beschrijft de kernwaarden van Toffeprojecten, de zes Q’s van communicatie en drie tips om gericht content te delen. Onderaan de mail wordt vermeld dat uitnodiging van sommige medewerkers voor de training administratief is misgegaan. Marco leest het door, legt de inhoud naast zich neer en gaat verder met zijn dagelijks werk.
Wat ging er mis?
Bovenstaand voorbeeld gaat over twee dingen: over nuance en over sturing. Toffeprojecten zit in een verandertraject en wil werken aan hun positionering naar buiten toe. Marco kan als trouwe ervaren medewerker hier waardevol in zijn. Door toeval , en door de randvoorwaarden van het verandertraject, valt hij echter buiten de boot (er mochten van de externe trainer maar 20 mensen aan de training deelnemen). Waar het traject bedoeld was om medewerkers te betrekken, komt het op Marco nu afstandelijk en onvriendelijk over. Onbedoeld een hele andere nuance dan dat de organisatie zich had voorgenomen.
Manager Sabine doet daarnaast een verkeerde aanname over Marco’s enthousiasme om in de toekomst zijn ideeën nog te willen in te brengen. Ook communiceert ze in hun gesprek de directe relevantie van het verandertraject voor de organisatie als geheel. Marco kan zich hier niet in inleven; hij denkt zelf al voldoende trots te zijn en naar buiten te communiceren en voor hem is het traject dus alleen relevant als hier erkenning voor is. Beter gezegd: misschien moet dat traject er voor hem wel anders uitzien dan voor iemand die nog niks met dit thema heeft.
Primaire versus secundaire thema’s
Waarom is bovenstaande interessant? Al geruime tijd gaat het weer goed met de economie in Nederland. Kenmerkend voor goede tijden is dat organisaties meer en meer gaan nadenken over verandering op zogenaamde secundaire thema’s. Bovenstaand verhaal over Marco is een voorbeeld van verandering op een secundair thema (trots/profilering). De organisatie vraagt medewerkers om buiten hun reguliere taken na te denken over een onderwerp of thema en hun gedrag hierop af te stemmen. Verandering op secundaire thema’s staat tegenover verandering op primaire thema’s. Bij primaire thema’s hebben we het over onderwerpen waarbij de gewenste verandering directe impact heeft op de primaire taken van de werknemer.
In de bouwsector merken we (Stendig) dat organisaties zich volop willen profileren en weer ‘trots’ proberen terug te brengen in de organisatie. In de zorg is men volop bezig met sociale innovatie. Ook in andere sectoren wordt nagedacht over werkgeluk, anders reizen, duurzaamheid en gezonde voeding.
We zien dat organisaties secundaire veranderingen aanvliegen alsof het primaire veranderingen zijn. Er is veel sturing, wordt veel informatie gezonden en er wordt procesmatig gedacht. Als je het mij vraagt vereisen secundaire veranderingen een andere aanpak.
Een voorbeeld: stimulering gericht op het navolgen van verplichte veiligheidsvoorschriften onder bouwpersoneel is een primair thema. Medewerkers dienen een helm te dragen in hun dagelijks werk, of ze dat nu willen of niet. Het stimuleren van gezonde voeding onder bouwpersoneel is een typisch voorbeeld van een secundaire verandering. Het is een extra stap voor medewerkers buiten hun primaire taken. Het is goed voor ze, maar niet noodzakelijk voor het dagelijkse werk.
Als manager sturen op autonomie
Stuur je binnen een verandertraject aan op gedrag of laat je mensen vrij om zelf te experimenteren en een passende oplossing te vinden? Vrijwel iedere verandering in een organisatie krijgt met deze balans te maken. De balans bij primaire veranderingen neigt meestal naar sturing. We denken graag in processen en doelen en vertellen onze mensen hoe het moet. Doelen zijn helder te definiëren of in cijfers uit te drukken en bieden houvast ondanks een onzeker toekomstperspectief. Procesdenken helpt om de stappen daarvoor concreet te omschrijven en een plan te vormen.
Het is logisch om bij primaire veranderingen veel te sturen, gedrag moet immers veranderen, anders doe je als manager je werk niet goed. Dit kan ook; immers is er hier meestal een duidelijk beeld bij wat het gewenste gedrag is. Organisaties zijn echter zo veel bezig met primair veranderen, dat de natuurlijke reflex bij secundair veranderen ook in de richting van sturing gaat. Dit gaat ten kosten van het gevoel van autonomie dat mensen hebben binnen een verandertraject, en resulteert helaas vaak in veranderingen die op de lange termijn niet gedragen worden. Mensen vallen weer terug in hun oude patroon.
Ik ben van mening dat je als manager op zoek moeten naar manieren om meer autonomie bij de medewerker neer te leggen wanneer je wil veranderen op een secundair thema. Maar mensen helemaal vrij laten lijkt ook geen gewenste uitkomst en zelfsturende teams werken doorgaans alleen als dit team van nature al zelfsturend was. Hoe kunnen we dan toch sturen op autonomie?
Tijd als enige randvoorwaarde
Een, in onze ervaring, verfrissende manier om te sturen op autonomie is door alleen te sturen op de randvoorwaarde tijd. Veel managers onderschatten hoe flexibel medewerkers in staat zijn tijd als praktisch kader te zien, en hun doelen te relateren aan de tijd die ze hebben. We werken hierbij met zogenaamde fictieve start-ups. Medewerkers worden uitgedaagd een fictieve business-case op te zetten dat zich specifiek richt op de spelende problematiek. Als manager bepaal je of medewerkers een middag, een week, een maand of langer hebben om een goede business-case te ontwikkelen.
Denken in een start-up structuur geeft een aantal voordelen: Het zorgt voor een prettige balans tussen primaire en secundaire werkzaamheden. De start-up staat in het begin naast het dagelijkse werk en kan als losse entiteit gezien worden. Bovendien biedt het kansen om het gedachtegoed van de start-up te parkeren naast de heersende organisatiecultuur. Dit geeft controle over de communicatie van dit gedachtegoed naar de rest van de organisatie. Leidinggevenden worden binnen de start-up gepositioneerd als raad van toezicht, waardoor zij in staat zijn gaandeweg advies te geven, zonder dat ze creativiteit in de weg staan. De bestaande hiërarchie wordt binnen de start-up niet per definitie gevolgd.
Een fictieve start-up loopt zo lang als wenselijk is. Zodra in de start-up concrete producten of diensten zijn bepaald waarmee de organisatie verder kan, wordt de start-up weer geïntegreerd in de organisatie. De start-up verdwijnt, de gedachte blijft achter.
Bij Stendig maken we gebruik van fictieve start-up’s in interim-projecten. Zo zetten we eerder in een zorgorganisatie verschillende teams (in wedstrijdverband) tegen elkaar uit om het meest innovatieve zorgproduct te vinden. Kleine groepjes zorgmedewerkers leerde wat allemaal kwam kijken bij écht innovatief ondernemen. Hierdoor waren zij in staat om hun eigen ideeën ook snel te vertalen naar concrete producten en diensten.
Terug naar Marco en Sabine
Wat was een effectievere aanpak geweest in de voorbeeldsituatie? Toffeprojecten vliegt hun probleem aan met een training. Onbedoeld creëert manager Sabine hiermee een kloof tussen haarzelf en Marco, een waardevolle medewerker. De training maakt daarnaast direct een koppeling met kernwaarden en de visie van de organisatie. Daarna wordt pas een doorvertaling gemaakt naar de dagelijkse praktijk. Dit werkt vernieuwing tegen, doordat deelnemers denken vanuit bestaande structuren en werkwijzen.
Hadden we met een fictieve start-up gewerkt, dan zag de opzet er als volgt uit: Marco en vijf collega’s worden drie maanden lang twee uur per week uitgedaagd om uit te zoeken naar wat het is dat Toffeprojecten BV een organisatie maakt om trots op te zijn, zowel onder werknemers als onder klanten. Ze krijgen volledige autonomie om te zoeken naar content, mensen, producten of projecten die trots opwekken. Deze content wordt als dienst gedeeld met medewerkers met het verzoek dat zij ook content gaan delen.
Het verschil in resultaat is aanzienlijk. Waar de traditionele training resulteert in een onepager met tips & tricks, resulteert een start-up in een overzicht van zaken om trots op te zijn. In plaats van te starten bij kernwaarden, wordt gestart bij output. Daarbij worden medewerkers binnen de start-up verleid in het zoeken naar zaken om trots op te zijn, iets wat veel dichter bij de echte wereld staat dan een training door een externe trainer.
Durf los te laten
Wat kun je als manager met dit verhaal? In een continu veranderende markt moet je meer dan ooit klaar zijn om je personeel wendbaar aan te sturen. Traditionele vormen van sturing en een blind vertrouwen in de veranderkracht van standaard oplossingen past niet meer bij de wens om flexibel en vernieuwend bezig te zijn.
Overweeg altijd of de verandering die je voor ogen hebt impact heeft op primaire werkzaamheden bij je mensen, of dat je vraagt naar gedrag dat mensen uiten buiten hun dagelijkse taken. Bepaal vervolgens of medewerkers wel voldoende autonomie ervaren om een gewenste verandering echt eigen te maken. Mijn advies: Stel tijd op als enige randvoorwaarde. Medewerkers zijn prima in staat creatief na te denken in de tijd die ze hebben. Kader het in en laat het los.
