Artikel
Hoe consultancy er in 2019 uit zou moeten zien.
Etienne Kreutzer
30 april 2019
In een eerder LinkedIn artikel heb ik het fundament van het organisatieadvies- en management consultancy-vak beschreven. Het was de ingenieur Vincent Willem van Gogh (neefje van de schilder Vincent van Gogh) die in Nederland dit fundament legde, door in 1920 als mede-oprichter van het Organisatie Advies Bureau op te treden. Van Gogh legde een duidelijke nadruk op onderzoek doen en experimenteren en je laten inspireren door verschillende methodes. Uiteraard, het waren andere tijden. Het consultancyvak is veranderd.
Er valt wel iets op, iets dat meer een overeenkomst laat zien met de eerdere tijden dan een verschil. Van Gogh en zijn collega’s schreven ter ere van het tienjarig bestaan van hun bureau een boek. Een recensie van dat boek gaf te kennen dat er te weinig focus lag op de menselijke kant, op de arbeider als persoon en te veel focus op de arbeider als arbeider. En dat is een kritiekpunt dat nog wel eens naar voren komt, in reactie op huidige literatuur en werkzaamheden.
Op dit moment is er wel veel aandacht voor verschillende soorten leiderschap, de bevoegdheid die je medewerkers geeft, de persoonlijke ontwikkeling van die medewerkers, geluk op de werkvloer, empathie creëren en andere mooie zaken. Veel van deze onderwerpen richten zich op de mens-kant, de zachte kant, op soft skills. De onderwerpen vragen wel nog om experimenteren en ervaring op doen, om meer praktische handvatten en om reflectie. ‘Het antwoord’ of ‘de manier om je medewerkers persoonlijk te ontwikkelen’ zal niet snel gevonden worden (kan het überhaupt?); wel dient de consultancywereld zich deze experimenten, reflecties en begrippen meer eigen te maken, wil ze bij de tijd blijven.
Waarom veranderde het consultancyvak niet eerder?
Beter aansluiten bij de vragen waar organisaties van nu mee worstelen is niet de enige uitdaging die het consultancyvak op dit moment moet aangaan; bekende namen in de consultancywereld zullen moeten oppassen voor de kleinere bureaus, voor de disrupters, die hun weg naar organisaties weten te vinden met beloftes over innovatie en verandering. Deze nieuwe, opkomende spelers konden wellicht eerder niet opboksen tegen ‘ervaring’; ervaring doen deze nieuwe spelers snel genoeg op, door flexibeler te zijn en te leren door te doen. Plus, ze zijn goedkoper, dus aantrekkelijk voor een groot midden kader aan klanten.
Het antwoord op de vraag in de titel hierboven is uiteraard simpel: dat hoefde niet. Zolang ‘ondoorzichtig zijn’ betekent dat je als expert overkomt, het zelfs iets haast mysterieus heeft wat je doet en je behoudt een zekere mate van behendigheid, kun je lang overleven. Noem het een black box, die je prima in stand kunt houden ook met social proof toepassingen als opleidingen, titels, reputatie en een klein beetje attitude. De vraag naar transparantie en de huidige focus op purpose doet een dergelijke black box en social proof de das om.
Wat de opleiding bedrijfskunde mij (niet) leerde.
Het is 2011. Mijn collega en ik hebben vorig jaar onze opleiding psychologie en master-opleiding Gedragsverandering afgerond. We hebben ons eerste bureau, Plan to Behaviour, inmiddels iets meer dan een jaar en zijn op het punt gekomen dat we beslissingen moeten gaan nemen over de te volgen route. De op dat moment huidige manier van werken past niet meer bij onze ambities en de opdrachten die we willen krijgen.
Ook al zijn we ondernemend en heeft onze jonge energie wel iets (we zijn op dat moment 25 jaar), vermoedden we dat het gebrek aan kennis over wat het betekent om een bedrijf te runnen (of überhaupt te werken in een bedrijf…) ons klein houdt. We hebben immers een achtergrond hebben in de psychologie; we hebben geen achtergrond in de bedrijfskunde of een andere management’achtige opleiding. Dus kunnen wij wel een organisatie worden of adviseren?
Tijd om daar verandering in te brengen. In 2011 ga ik een post-master doen, om dan na één jaar een master te mogen gaan volgen. Tijdens mijn opleiding maak ik het volgende mee:
De docent legt ons een case voor: 100 medewerkers werken nu in een soort grote zwerm. Er komt een order binnen, het productieproces start zodra iemand het oppakt. Het werk wordt wel gedaan, alleen niet zo efficiënt als dat vermoedelijk wel mogelijk is. Wat zou je adviseren? Het antwoord is segmenteren, dus een lopende band maken van de tien groepen en ze in de juiste volgorde laten werken, om op deze wijze zo snel als mogelijk het product te maken. Van Gogh en met name Taylor would be proud.
Ik had een paar vragen.
Wilde medewerkers deze verandering, merkten zij dat het sneller kon en wilden ze daar ook aan werken? Waren ze nieuwsgierig, betrokken? Of kwam de suggestie (laten we het zo noemen) van hogerop? Zagen zij mogelijkheden? Voor de ontwikkeling van de mensen of het bedrijf? En toen het segmenteren werd ingevoerd, hoe zag de begeleiding van de medewerkers er toen uit?
De antwoorden: nee, geen idee, ja, ja, voor het bedrijf, niet relevant.
Het onderwijs was goed, de docent die deze antwoorden gaf ook en er is niks mis met organisatievraagstukken op een structurele wijze aanpakken, zeker niet in het geval van productieprocessen. Plus, ik chargeer, uiteraard. Dus je zou kunnen zeggen, “niet relevant”.
Maar toch…niet relevant?!
Misschien niet voor dit voorbeeld maar er zijn tegenwoordig toch zeker organisaties die diensten en producten leveren waarbij de lopende band en segmenteren niet meer het antwoord zijn op “hoe worden we efficiënter?”. En al is het wel zo, de ‘arbeider’ van vandaag vraagt toch om iets meer begeleiding en context.
Tijdens dat post-master-jaar leer ik belangrijke lessen:
Dergelijk traditioneel denken, nog altijd vanuit handenarbeid en productieprocessen, wilde ik aanvullen met een menselijkere benadering. Dat deden we met Plan to Behaviour al en gingen we hierna nog steviger op inzetten.
In het proces en experimenteren zit waarde. De studie was prima, de meerwaarde zou zitten in het toepassen van de opgedane kennis. En deze aanvullen met andere vakgebieden (zoals de psychologie).
Een van de grote namen in het management-wezen is Henry Mintzberg, waar verscheidene boeken en artikelen de revue van passeerde tijdens de opleiding. Ironisch genoeg is het juist deze man, die kritisch zou gaan kijken naar wat managementopleidingen precies voor afgestudeerden afleveren. Met name in zijn boek “Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development”, met op de kaft de tekst “Mintzberg calls for a more engaging approach to managing and a more reflective approach to management education.” stelt hij een aantal veranderingen voor als het aankomt op managementopleidingen.
In zijn eigen woorden
“It is time to recognize conventional MBA programs for what they are – or else to close them down. They are specialized training in the functions of business, not general educating in the practice of management.”
En een andere quote, die in dit kader toch ook goed past:
“An enterprise is a community of human beings, not a collection of “human resources”.”
Bewustwording
Goed, het consultancyvak en boeken in deze richting krijgen al een tijdje dezelfde kritiek en wellicht zit het probleem al in de opleidingen die menig manager of consultant gevolgd hebben. Tijd voor die transitie. Het consultancyvak zal wel moeten, niet in de minste plaats omdat er iets veranderd in de bewustwording van organisaties. Ik noemde al de huidige focus op transparantie en purpose. Wat te denken nog van organisaties die zich realiseren dat:
- Het inhuren van oud-medewerkers van consultancybureaus, die voor zichzelf zijn begonnen, een idee is. Deze consultants komen voor een lagere prijs hetzelfde werk doen als een oud-collega die nog wel werkt voor het grote bekende bureau. Voor langere trajecten een overweging; voor een enkele sessie is de zzp’er de aangewezen persoon.
- Ze sowieso beter op hun uitgaven moeten letten, iets wat sinds de crisis een voorwaarde lijkt om te overleven. Bovendien scoort men minder met dure inhuur; niet alleen omdat men het beeld wil voorkomen dat er iets mis zou zijn, medewerkers willen ook meer te zeggen hebben en meer adviseren dan geadviseerd worden.
- Niet alles wat door consultancybureaus wordt aangeboden even nodig is. Hele verandertrajecten kunnen nodig zijn, in die zin dat veranderen tijd kost; het idee dat de consultant overal bij betrokken is, is niet meer realistisch. Het traject opdelen in modules of stappen, waarbij soms expertise van buitenaf nodig is en sommige zaken prima zelf op gepakt kunnen worden, past beter bij deze tijd.
De gevolgen?
- Een aantal consultancybureaus zullen het niet gaan redden, omdat hun traditionele aanpak zowel organisaties als jonge startende werkzoekende consultants minder aanspreekt. De bureaus die op tijd schakelen en investeren in innovatie zullen juist sterker worden.
- Met een grote hoeveelheid startende ondernemingen en jonge bedrijven, ontstaat er een markt van veel kleine organisaties die goed hulp kunnen gebruiken. De meeste consultancybureaus richten zich op de grote bekende namen die ze als klant willen; de winst zit in de kleintjes, die jij kan helpen om groot te worden.
Maak ruimte
Bij veranderingen, verandertrajecten en de wijze waarop deze worden ingevuld, zie je dat vaak dat gekozen wordt tussen een van deze twee opties:
- Een meer emotionele invulling, die leunt op een (interne) campagne en enthousiasme, met de hoop dat mensen vanuit die emotie zaken anders gaan aanpakken, of
- De meer rationele invulling, waarbij verteld wordt wat moet gebeuren en waarom en in het meest gunstige geval gekeken wordt naar wat een logische eerste stap is.
Meer en meer onderzoek laat zien dat de waan van de dag zich niet laat kenmerken door een dergelijke duidelijke tegenstelling. Het is niet zwart-wit, het is grijs. Het is de combinatie van sterke emotie en duidelijke actie die mensen in beweging krijgt. Dit dienen consultancybureaus zelf te doen, om bij te blijven, alsmede hun klanten te adviseren om ook te gaan doen.
Geef mensen een doel en vervolgens de ruimte om te bedenken hoe zij dit doel willen aanvliegen. Ik werk graag met ‘witruimte’, een begrip uit het boek “een goede manager zaait verwarring”. Hierbij zet je alle (interne) stakeholders bij elkaar in een ruimte, heel kort leg je het doel in het midden en vervolgens is er geen agenda en wel de ruimte om alles te zeggen wat je wil. Ideeën om deze meeting in te vullen, over hoe samen te werken en om te bespreken hoe jij denkt dat het doel behaald moet worden. Er is ruimte voor emotie en actie. In het begin altijd even onwennig voor mensen, al heel snel een creatief broeinest.
Dergelijke ruimte geeft een manager (en het team) ook de mogelijkheid om te zien wie loyaal is aan de organisatie. Wie komt er met ideeën, wie ziet de organisatiedoelen in overeenstemming met zijn of haar eigen doelen en wie durft eerlijk te zijn over wat in zijn of haar ogen wel of niet werkt? Transparantie en purpose.
De Amerikaanse generaal George Patton, berucht en beroemd tijdens de Tweede Wereldoorlog:
“Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity.”
Consultancy anno 2019
Laat ik deze reflectie en analyse afsluiten met een gevoel. Een gevoel dat het tijd is, kijkende naar wat ik hiervoor beschreef, voor een nieuw consultancybureau. Een consultancybureau dat snapt wat een ‘betekeniseconomie’ is. Dat snapt dat purpose een containerbegrip is, maar ook van belang. Dat altijd redeneert vanuit de mens. Dat kleine organisaties wil helpen. Dat drijfkracht ziet als veel belangrijker dan motivatie. Dat weet dat zelfsturende teams dood en begraven zijn. Dat graag inkadert in plaats van groot denkt. Dat werkt volgens een stappenmodel, met stappen als ‘ruimte creëren’. Dat verantwoordelijkheid en discipline heel belangrijk vindt. Dat snapt dat inspireren zelden leidt tot vooruitgang en meestal wel tot achteruitgang. Dat dus meer gelooft in transpiratie dan inspiratie. Dat weet dat je nu moet beginnen, niet “een keer”. Dat gelooft dat veranderen soms een iets te lief woord is, en dat je soms moet ontwrichten. Dat gelooft dat alles en iedereen kan veranderen.
Dat een organisatie leert veranderen en leert omgaan met toekomstige veranderingen.
Dat nieuwe consultancybureau gaat maandag verschijnen.
